Homepage
Homepage

© Copyrights / Auteursrechten

© Copyrights / Auteursrechten

© Copyrights / Auteursrechten

© Copyrights / Auteursrechten

© Copyrights / Auteursrechten

© Copyrights / Auteursrechten Bij ons alleen gesigneerde exemplaren

© Copyrights / Auteursrechten
+ Altijd gratis verzending binnen Nederland.
+ Veilige formulieren zonder bankgegevens.
+ Koop nu, betaal later met btw-factuur.

> Meest populair op dit moment (10-12-2018):


2) Bestseller
Bestseller


Betrokkenheid / Dr. J.T. Bouma

Waarom organisatieveranderingen slagen of falen

Hardcover, 123 bladzijden

ISBN 978-90-52616483. Eerste druk. Geen verzendkosten binnen NL!

eur NU 28.95 (1-2 dagen)





Deal van de dag

© Copyrights / Auteursrechten


Op papier lijkt het zo gemakkelijk, een organisatieverandering invoeren en daarmee het resultaat behalen dat u voor ogen staat...

Maar iedereen die dit wel eens heeft geprobeerd, weet dat vele factoren het proces beïnvloeden en dat het eindresultaat lastig te voorspellen is. Het is niet zo eenvoudig als een boek uit de kast halen, het stappenplan volgen en de complimenten in ontvangst nemen. Was het maar waar. Dit boek bestaat uit drie delen.

A. praktijkvoorbeelden van diverse mislukte en geslaagde organisatieveranderingen die de volgende vragen beantwoorden. Hoe kan een uitstekende strategie de toekomst missen? Waarom snijdt een te efficiënte operatie zichzelf in de vingers? Hoe beïnvloeden medewerkers een veranderresultaat?

B. Vervolgens gaat dit boek dieper in op de theoretische achtergronden en verklaringen, met antwoorden op vragen zoals. Waarom ontwikkelen organisaties zich? Hoe veranderen organisaties? Wat zijn de voorwaarden voor medewerkers om te participeren?

C. Tenslotte behandelt het boek richtlijnen en concrete actiepunten voor succesvolle organisatieveranderingen vanuit theorie en praktijk, waaronder de volgende.

1. Besef dat mensen alles maken of breken. Mensen van buitenaf (waaronder klanten, leveranciers en overheidsfunctionarissen) dwingen veelal de organisatie om mee te gaan met nieuwe ontwikkelingen. En mensen binnenin de organisatie vormen samen het aanpassingsvermogen. Met andere woorden, elk succes hangt af van de participanten.

2. Maak jaarlijks een gedetailleerde analyse van alle externe invloeden en interne processen. Dit betekent: ken de nieuwste overheidsregels, weet wat de concurrentie wil, onderzoek wat klanten wensen en luister echt naar medewerkers.

3. Kies een eenduidig strategisch doel waar uw organisatie op de lange termijn naar streeft. Zet daar een ambitieuze, maar ook realistische streefdatum bij en deel die mee aan alle collega’s. Schaaf deze strategie hooguit bij als zwaarwegende omstandigheden hiertoe dwingen.

4. Vertaal de strategie naar de operatie, want uitsluitend door plannen uit te voeren, worden resultaten geboekt. Denk niet onnodig lang na, doen vergt de meeste aandacht en tijd. Dit betekent: stel per medewerker voor de komende week afgeleide doelen op, controleer die achteraf en stel ze volgende week gericht bij.

5. Bereken vooraf per organisatieverandering een business case en voorkom daarmee verspilling van schaars kapitaal. Dat wil zeggen: tel vooraf alle investeringskosten bij alle onderhoudskosten op, vermeerder dat met tien procent voor onvoorziene omstandigheden en vergelijk die uitkomst met de geschatte opbrengsten in het best case- en worst case-scenario. Evalueer de financiën achteraf en stel nieuwe berekeningen bij als er afwijkingen zijn gevonden.

6. Schrijf vooraf een overzichtelijk plan van aanpak per organisatieverandering om daarmee de voortgang te controleren en eventuele knelpunten aan te wijzen. Hierin worden de situatie, complicatie, doelstellingen, voordelen, nadelen en, last but not least, de planning geschetst, waarin een lijst met activiteiten per uitvoerende per tijdsperiode is opgenomen.

7. Voer een organisatieverandering uitsluitend in als die het toekomstige organisatiedoel dichterbij brengt en dat niet in gevaar brengt. Iedere aanpassing die onvoldoende bijdraagt aan de continuïteit, brengt onnodige onrust bij het personeel. Twee verkeerd uitgepakte organisatieveranderingen maken de kans op een volgende mislukking groter, omdat medewerkers psychisch geconditioneerd raken en denken dat die ook wel zal falen. Andersom geldt dit eveneens: succes versterkt succes.

8. Geef zelf het goede voorbeeld en vraag daarna mensen om mee te doen. De top van de organisatie dient zichtbaar ondersteuning te geven en uitvoerende medewerkers moeten persoonlijk worden betrokken, alvorens ze de schouders onder een organisatieverandering zetten. Moedig ook ideeën aan voor veranderingen door collega’s, klanten, of leveranciers. Velen zien, weten en kunnen meer dan één.

9. Voorkom dat te veel medewerkers participeren in de voorbereidende fase. Een overgrote meerderheid van participanten leidt tot overmatig overleg, bureaucratie en vertragingen, terwijl de reguliere werkzaamheden blijven liggen. Een kleine groep participanten werkt slagvaardiger, sneller en doelgerichter.

10. Zorg dat voldoende medewerkers participeren. Te weinig participanten kunnen nooit een complete organisatie omkrijgen. In de praktijk is het gebruikelijk om bij verstrekkende organisatieveranderingen tien procent van de medewerkers te laten participeren, alhoewel het vermoeden bestaat dat een iets hoger percentage nog beter werkt. Participanten bereiden de verandering voor, enthousiasmeren en trainen niet-participanten, pas daarna gaat de nieuwe werkwijze voor iedereen in.

11. Geef participanten formele bevoegdheden om zaken te regelen. Zet ze fulltime in, dus zorg dat reguliere taken worden overgedragen aan anderen. Stel daarboven een stuurgroep in die tijdig beslissingen neemt over verzoeken tot bijschaving gaandeweg de implementatie.

12. Haal geen gelijkgestemden, maar juist aanvullende persoonlijkheden en ervaringen aan boord. Zij houden elkaar scherp, waardoor het eindresultaat meer nuances kent en minder aspecten worden vergeten. Zolang verschillende mensen niet lijnrecht tegenover elkaar gaan staan en ruziemakend elkaars werk verpesten, werkt enige discussie confronterend en prestatieverhogend.

13. Verwijder rigoureus de collega in wiens omgeving klachtenaantallen, ziekteverzuim, of verloop tweemaal zo hoog uitvalt als elders, want hij veroorzaakt meestal zelf problemen. Houd een dergelijk iemand in de gaten, verzamel drie voorbeelden van schadelijk gedrag en breng daarna het ontslagnieuws persoonlijk over. Hoe eerder, hoe kleiner de schade.

14. Vermijd ‘afslanken door bloed te geven’. Te vaak worden mensenmassa’s ontslagen zodra het minder goed gaat. Daarmee verdwijnt met de botte bijl kennis en ervaring, en dus ook een deel van de eigen organisatie. Overblijvenden en slachtoffers krijgen vervolgens een negatieve associatie met de bedrijfsnaam, die ze langdurig doorgeven aan bekenden en klanten. Het vergt lef om tegen deze modegril in te gaan. Bijvoorbeeld strategiewijzigingen, diepte-investeringen en afzetmarktuitbreidingen leveren op de lange termijn meer omzetgroei op, mits de organisatie voldoende reserves aanhoudt.

15. Waak voor het ‘te veel opperhoofden met te weinig indianen’-syndroom: zonder uitvoerenden is er immers geen resultaat. Dit ‘syndroom’ komt voor in organisaties waarin meer dan acht procent van het totaal aantal mensen leidinggevend is. Enkele uitzonderingen daargelaten, geeft een sterk afwijkend cijfer weinig hoop op succes.

16. Doseer werkdruk ofwel werklast, aangezien een teveel hiervan stress doet ophopen bij medewerkers. Tijdelijk kunnen mensen zonder problemen wat harder rennen, maar na enkele maanden worden ze moe en prikkelbaar. Dit leidt aantoonbaar tot conflicten, fouten en kwaliteitsverlies. Vrijwel alle kostenbesparingsprogramma’s en de bijbehorende berekeningen missen deze bijwerking. Wie medewerkers geen seconde rust gunt, veroorzaakt dure burn-outs.

17. Geef ondergeschikten slack of speling om binnen vaste kaders zelf flexibel de eigen taken en werktijden in te vullen. Gun mensen vijf tot tien procent nadenktijd tijdens het werk, daarmee worden ze inventiever en creatiever. Geef dus de ruimte om bijvoorbeeld voor het einde van de week tien taken te volbrengen en controleer dat pas achteraf.

18. Toon respect en vertrouwen, en spreek dit ook uit. Daarna mag vertrouwen in ruil terug worden verwacht. Iedereen die dat niet wil beschamen, toont vervolgens uit zichzelf commitment oftewel eigenaarschap aan alle collega’s.

19. Praat met alle betrokkenen, benadruk de redenen voor iedere verandering en schets meermalen de verwachte voordelen. In de herhaling zit de kracht van elke boodschap. Schort de communicatie vanwege drukte elders nooit tijdelijk op, omdat medewerkers dan denken dat u in het geheim met iets anders bezig bent. Dit werkt onzekerheid en geroddel in de hand. Hoe langer zoiets duurt, hoe lager de productiviteit en de bijbehorende slagingskans.

20. Vraag elke betrokkene eens naar diens drijfveren, motivatie en eventuele weerstanden. Bij voorkeur op een rustig moment, dus tijdens de lunch, bij de koffiemachine, of tegen het einde van de dag. Zet deze aspecten periodiek op een rijtje en voorkom verrassingen gedurende het veranderproces.

21. Beloon goed gedrag doorlopend. Geef ten minste één welgemeend compliment per dag aan iemand die dat verdient. Amerikaanse bedrijven overdrijven dit door de medewerker van de maand pontificaal aan de muur te hangen. Het Nederlandse schouderklopje werkt in onze cultuur beter, maar wordt te vaak vergeten. Beloningen bieden een gezonde prestatiedruk.

22. Dreig niet met straffen, dat heeft namelijk een averechts effect. Angst voor straf leidt namelijk tot apathie en weerstand. Medewerkers gaan doen alsof, ze verstarren, plegen stille sabotage en gaan onderling muiten. Daardoor neemt de algehele productiviteit af en kan een verandering faliekant mislukken.

23. Differentieer de behandeling per individuele medewerker. De beloning die de een uitstekend motiveert, zoals een geldbonus, hoeft dat helemaal niet te doen bij de ander, die meer belang hecht aan een paar vrije dagen. Een gelijke behandeling voor iedereen werkt namelijk nivellerend, niet motiverend. Wie het hardst werkt, mag ook best het meest verdienen. Dit houdt medewerkers tevreden en verhoogt de inhoudelijke passendheid van de organisatieverandering.

24. Houd de organisatiestructuur simpel. Teams in een piramidestructuur reguleren zichzelf en bieden flexibiliteit in een organisatie. Daarbij geldt het span of control-optimum, waarbij iedere leidinggevende steeds twaalf medewerkers aanstuurt. In maximaal vijf hiërarchische lagen kan een driehoofdige directie in een dergelijke structuur tot zeventigduizend mensen leiden. Per team geldt overigens steeds één procestaak en één baas.

25. Herhaal langdurig alle voorgaande actiepunten in willekeurige volgordes. Bewerkstellig daarmee een algehele gewoontegedragsverandering in de eigen organisatie. Dit leidt tot een evolutionaire organisatieverandering. Verwacht daarentegen niet meteen een revolutionaire, snelle omwenteling, want die valt vaak na enige tijd weer min of meer terug in de oude staat. Dit treedt op als niet alle medewerkers het verandertempo hebben kunnen bijhouden.

...


BestsellerCopyrights

 

Vele anderen
bestelden ook:



Bestseller
Copyrights




Bestseller
Copyrights




Bestseller
Copyrights




Bestseller
Copyrights




+ GoedBoek is gespecialiseerd in originele, gesigneerde auteursexemplaren.
+ GoedBoek is eigenaar van ISBN stamnummers 97890-811191 en 97894-902820.
+ GoedBoek is als uitgever 9172380 geregistreerd bij centraal boekhuis.
+ GoedBoek is ingeschreven bij de Kamer van Koophandel sinds 1994.
+ GoedBoek is officieel partner van Bol.com.

 

English

 

Nederlands

 

© Copyrights

 

Disclaimer

 

Klantenservice